Guía · Qué medir
Casi todas las empresas que mueven mercancía miden lo mismo. Las que venden a otras empresas también, entre ellas. No porque copien: porque cuando dos negocios funcionan igual, se les rompen las mismas cosas y acaban vigilando los mismos números.
Aquí están esos números, agrupados por cómo funciona tu negocio y no por tu sector. Cada uno con lo que mide, cómo se calcula y la pregunta exacta con la que se lo pedirías a Sapioverse. Y al final, lo incómodo: qué tienes que tener guardado para que la pregunta se pueda responder.
No es una intuición, es una consecuencia. Si guardas mercancía, tienes dinero parado en un estante y necesitas saber cuántas veces al año se te vacía. Si vendes a crédito, necesitas saber cuánto tardas en cobrar. Si vives de que el cliente vuelva el mes que viene, necesitas saber cuántos no vuelven. El indicador no lo elige la empresa: lo impone la mecánica del modelo.
Y no lo decimos nosotros. El modelo de referencia de cadena de suministro que usa media industria describe sus procesos como neutrales respecto al sector, y dice por escrito que cada empresa tendrá que bajar un nivel más para meter lo suyo. El único estándar internacional que define indicadores de operaciones declara que usa «los términos más genéricos posibles, en lugar de términos específicos de un sector». Y en España, la asociación del gran consumo publica una recomendación cuyo objetivo literal es fijar un conjunto de indicadores comunes entre proveedores y distribuidores.
El nombre coincide, la fórmula no. Es el fallo real, y es el más caro. No hace falta imaginárselo: dos cadenas de tiendas presentaron sus cuentas anuales el mismo año y las dos publicaron «ventas por metro cuadrado».
Ventas por metro cuadrado
Cadena A
Superficie media a cierre. Dentro van el almacén y la trastienda. Excluye la semana 53.
Cadena B
Media diaria ponderada. Solo sala de venta. La semana 53 cuenta.
Las dos avisan por escrito, en el mismo documento, de que su número puede no ser comparable con el de nadie más.
Pasa igual con el resto. El plazo medio de cobro tiene seis métodos de cálculo con nombre propio, y el consejo de quien los recopila es quedarse con uno y no cambiarlo. La recomendación española de nivel de servicio admite medir las entregas completas por unidades o por líneas de pedido, que dan números distintos. Los reguladores europeo y estadounidense lo dan por perdido: en vez de definir estos indicadores, obligan a cada empresa a publicar su propia definición.
Hay tres límites más, y conviene tenerlos delante. El estándar también se mueve: el modelo de cadena de suministro ha reescrito sus indicadores principales tres veces en veinte años, y de los que tenía en 2003 solo tres siguen en la lista de hoy. Medir algo lo deforma: en cuanto un indicador se convierte en objetivo de alguien, el plazo de entrega mejora alargando la fecha que se compromete, y la rotación mejora comprando menos y rompiendo el stock. Y dos empresas iguales por fuera pueden necesitar cosas distintas: si compites por precio tu número es el coste por unidad servida, y si compites por servicio es el porcentaje de pedidos completos.
El quinto límite es el que más se nota en el día a día: un indicador te dice si vas bien, no te dice qué hacer. La rotación baja no te dice si compraste de más o si vendiste de menos. Eso se averigua preguntando otra vez, y otra. Es exactamente por lo que un panel fijo se queda corto: contesta la primera pregunta y no la segunda.
La conclusión honesta: lo universal es qué medir. Lo propio de cada empresa es cómo se calcula. Por eso una lista como esta te ahorra la parte fácil y no te ahorra la difícil, y por eso el número que te saca una herramienta solo vale si esa herramienta sabe con qué criterio lo calculas tú.
Los cuatro del bloque común valen para todos. Lo demás depende de esto.
Bloque común
Estos cuatro no dependen de cómo vendas. Salen de la aritmética de cualquier negocio que factura.
Lo que queda de cada venta después de pagar lo que has vendido. Sirve para descubrir que lo que más factura no es lo que más deja, que pasa más de lo que parece.
(ingresos − coste de lo vendido) ÷ ingresos
¿Qué familias de producto dejaron más margen el año pasado, y en cuáles ha bajado el margen aunque haya subido la facturación?
Cuánto de tu facturación depende de muy pocos. Es lo que decide a qué llamada tienes que ir tú y no el comercial.
facturación de los N mayores ÷ facturación total
¿Qué porcentaje de mi facturación depende de mis diez mayores clientes, y cómo ha cambiado ese porcentaje en tres años?
Cuántos días pasan de media entre que facturas y que el dinero está en la cuenta. Es la diferencia entre vender y cobrar, y explica por qué un año bueno puede dejarte sin caja.
(saldo pendiente de cobro ÷ ventas a crédito del periodo) × días del periodo
¿Cuántos días tardo de media en cobrar y qué clientes se salen del plazo que tienen pactado?
Si el movimiento es tuyo o es del calendario. Sirve para distinguir una caída real de la de agosto.
cada mes contra su mismo mes del año anterior, nunca contra el mes anterior
Compárame la facturación mes a mes de este año con la del año pasado.
Si mueves mercancía
El porcentaje de pedidos que salieron enteros y en la fecha comprometida, las dos condiciones a la vez. Es el indicador que tu cliente nota: si baja, te enteras por una reclamación.
pedidos entregados a tiempo Y completos ÷ pedidos totales
¿Qué porcentaje de pedidos salió completo y en la fecha comprometida el mes pasado, y qué clientes concentran los que fallaron?
Precisión que evita una discusión: esto no es lo mismo que el «pedido perfecto» del estándar de cadena de suministro, que además exige documentación correcta y mercancía sin daños. Dos empresas que dicen medir lo mismo pueden estar midiendo dos cosas.
Lo mismo, pero mirando línea a línea. Un pedido con veinte líneas y una sin servir cuenta como fallido en el indicador de arriba, y eso a veces exagera. Sirve para saber si el problema es general o es de tres referencias concretas.
líneas servidas completas ÷ líneas pedidas
¿Qué productos son los que más veces no puedo servir enteros cuando me los piden?
Cuántas veces al año se vacía y se repone el almacén. Va del dinero parado: cada vuelta de más es caja liberada sin vender un euro más.
coste de lo vendido en el año ÷ valor medio del inventario a coste
¿Cuántas veces roté el almacén el año pasado, y qué familias rotan por debajo de la media?
La misma idea que la rotación, dicha en días, que es como se decide una compra. Es el número que abre la conversación con el proveedor.
stock actual ÷ venta media diaria de los últimos N días
¿Para cuántos días de venta me queda de cada familia al ritmo de los últimos tres meses?
Lo contrario de lo anterior: qué tienes que no sale. Es dinero que ya has pagado, y desbloquea la liquidación, la promoción o la baja de referencia.
referencias con cero salidas en los últimos N meses y stock mayor que cero
¿Qué referencias llevan más de seis meses sin una sola salida y cuánto dinero tengo parado en ellas?
Las veces que había demanda y no había producto. Es la venta que no aparece en ningún informe de ventas, porque no ocurrió.
líneas no servidas por falta de existencias ÷ líneas totales
¿Qué productos se quedaron a cero teniendo pedidos pendientes, y cuántas veces pasó este año?
Cuánto pasa desde que entra el pedido hasta que sale por la puerta. Separa «vamos lentos» de «el transportista va lento».
media de (fecha de expedición − fecha de entrada del pedido)
¿Cuánto tardo de media en preparar un pedido desde que entra, y ha empeorado respecto al año pasado?
Qué proporción de lo que sale acaba volviendo. Casi siempre señala un problema de catálogo o de preparación, no de cliente.
unidades o importe devuelto ÷ unidades o importe servido
¿Qué porcentaje de lo que envío vuelve, y qué productos concentran las devoluciones?
Si vendes a otras empresas
Cuántos te compran hoy y cuántos te compraban y han dejado de hacerlo. El cliente que se enfría no avisa: deja de pedir, y te enteras al cerrar el año.
clientes con pedido en el periodo; perdidos, los que lo tuvieron antes y ahora no
¿Qué clientes me compraron el año pasado y este año todavía no me han hecho ni un pedido?
Los días desde el último pedido de cada cliente, comparados con lo que es normal en ese cliente. Un cliente que pide cada tres semanas y lleva siete es una llamada de esta semana, no del cierre de trimestre.
días desde el último pedido, contra la frecuencia media histórica de ese cliente
¿Qué clientes llevan más tiempo del habitual en ellos sin hacerme un pedido?
Cuántas familias distintas te compra cada uno. Ahí está la venta más barata que existe: la segunda familia a un cliente que ya te compra.
número de familias distintas por cliente y periodo
¿Qué clientes me compran solo una familia de producto teniendo un volumen alto?
Lo que deja cada cliente después del descuento que le haces y del coste de lo que le mandas. Sirve para descubrir al cliente grande que no es rentable, que suele ser el que más ruido hace.
(importe facturado − coste de lo vendido) ÷ importe facturado, por cliente
¿Qué clientes están entre mis veinte primeros por facturación y por debajo de la media en margen?
Cuánto se está regalando, por comercial, por canal y por producto. No hay conversación posible con un comercial sin este número delante.
1 − (precio medio realizado ÷ precio de tarifa)
¿Qué descuento medio está aplicando cada comercial y quién se sale de la banda habitual?
A cuántos de tus clientes ha visto alguien, y a cuántos no. Cruzado con la recencia deja de haber dos problemas: un cliente sin pedido y sin visita es uno solo.
clientes con al menos una visita en el periodo ÷ clientes asignados
¿A qué clientes no ha visitado nadie este trimestre, empezando por los que más facturan?
El importe medio de cada pedido. Los pedidos pequeños cuestan lo mismo de preparar que los grandes, y ahí se va el margen de operaciones.
facturación ÷ número de pedidos
¿Cuál es el importe medio de pedido por canal, y qué porcentaje de mis pedidos está por debajo del umbral que me cuesta prepararlos?
Si una zona vende lo que le corresponde por el número de clientes que tiene. Distingue «esa provincia es pequeña» de «esa provincia está mal trabajada».
facturación de la zona ÷ clientes activos de la zona, contra la media
¿Qué provincias facturan por cliente por debajo de la media nacional?
Si vendes al consumidor final
Cuánto se gasta y cuántas cosas se lleva cada comprador. Es la vía de crecer sin traer más gente, que es lo caro.
facturación ÷ número de tickets, y unidades ÷ número de tickets
¿Cuánto se gasta de media un cliente por compra y cómo ha cambiado a lo largo del año?
Qué porcentaje de los que entran acaban comprando. Si compras tráfico o pagas alquiler en calle buena, este es el número que dice si lo estás aprovechando.
compras ÷ visitas, o tickets ÷ entradas si cuentas la afluencia en tienda
¿Qué porcentaje de las visitas acaba en compra, y cómo cambia por día de la semana?
Cuántos de los que te compraron han vuelto a comprar. Es el indicador que separa una tienda con clientela de una tienda con visitas.
clientes con dos o más compras ÷ clientes con al menos una
¿Qué porcentaje de los que me compraron el año pasado ha vuelto a comprar este año?
Cuánto has vendido ya de lo que trajiste, y en cuánto tiempo. Es la decisión de rebajar, y sobre todo, cuándo.
unidades vendidas ÷ unidades recibidas, por referencia y temporada
¿Qué porcentaje he vendido ya de lo que compré para esta temporada, por familia?
Cuánto margen te devuelve cada euro que tienes metido en existencias. Junta el margen y la rotación en un solo número, y por eso es el que decide el surtido: la familia que tiene buen margen y no rota deja de parecer buena.
margen bruto del periodo ÷ valor medio del inventario a coste
¿Qué familias me devuelven más margen por cada euro que tengo invertido en stock?
Lo que rinde el espacio. Permite comparar tiendas de tamaños distintos sin engañarse, y decidir dónde va cada categoría.
facturación del periodo ÷ metros cuadrados de sala de venta
¿Qué tiendas venden menos por metro cuadrado que la media, y desde cuándo?
Es el indicador de esta lista donde más varía la definición entre empresas, como se ve arriba. Sirve perfectamente para compararte contigo mismo. Para compararte con otro, primero pregunta qué mete él dentro.
Lo que te cuesta cada cliente que compra por primera vez, por canal de captación. Es lo que permite dejar de repartir el presupuesto por intuición.
inversión del canal en el periodo ÷ clientes nuevos atribuidos a ese canal
¿Cuánto me costó de media traer un cliente nuevo por cada canal el trimestre pasado?
Aviso honesto: esta solo se puede responder si el pedido guarda de dónde vino el cliente. Si no, el dato no está en tu base de datos, está en la plataforma de anuncios.
Qué proporción de lo vendido vuelve, y de qué. En venta online, una tasa alta concentrada en pocas referencias casi siempre es un problema de ficha de producto, no de cliente.
importe devuelto ÷ importe vendido
¿Qué porcentaje de lo que vendo se devuelve y qué diez productos concentran las devoluciones?
Si cobras todos los meses
Cuántos clientes se van en un periodo, y cuánto se llevan. En este modelo retener vale más que captar, y es lo que menos se mira.
bajas del periodo ÷ clientes al inicio. Y la versión que duele: la misma cuenta en euros
¿Cuántos clientes se dieron de baja el trimestre pasado y cuánto facturaban entre todos?
Lo que tienes comprometido para el mes que viene, y de dónde viene el cambio. Un mes plano puede esconder muchas altas y muchas bajas: el neto engaña.
importe recurrente vivo a cierre, descompuesto en altas, subidas, bajadas y bajas
¿Cuánto ingreso recurrente tengo hoy, y cuánto ha entrado por altas y cuánto se ha ido por bajas este trimestre?
Cuánto margen deja un cliente, de media, antes de irse. Es el techo de lo que puedes gastarte en captar uno: sin este número, cualquier presupuesto de captación es una apuesta.
margen medio por cliente y periodo × vida media esperada, que sale de la tasa de bajas
¿Cuánto margen me deja de media un cliente desde que entra hasta que se va?
Cuánto tardas en recuperar lo que te costó traer al cliente. Es el número que decide si puedes acelerar: si tardas dieciocho meses, crecer te deja sin caja.
coste de captación ÷ margen mensual que deja ese cliente
¿En cuántos meses recupero de media lo que me cuesta captar un cliente nuevo?
Cuánto de tu crecimiento viene de clientes nuevos y cuánto de que los de siempre gastan más. Crecer solo por clientes nuevos es caro y frágil.
variación de facturación de los clientes que ya estaban al inicio del periodo
De lo que he crecido este año, ¿cuánto viene de clientes nuevos y cuánto de que los que ya tenía me compran más?
Esta es la parte que casi ninguna lista de indicadores cuenta. Sapioverse no se inventa los números: los saca de tu base de datos. Si el dato no está, la respuesta honesta es que no está, y eso es mejor que un número inventado.
| Necesitas | Con qué campos | Sin eso, no hay |
|---|---|---|
| Una tabla de líneas de venta | fecha, cliente, producto, cantidad, importe | Nada. Es la base de todo |
| El coste de lo que vendes | coste unitario o coste de la mercancía vendida | Margen. Solo facturación |
| Un maestro de clientes | canal, zona, fecha de alta | Cortes por canal, zona o antigüedad |
| Un maestro de productos | familia o categoría | Cualquier agrupación por surtido |
El segundo es el que falta más veces. Sin el coste se puede responder «cuánto he vendido» y no se puede responder «cuánto he ganado», que es casi siempre la pregunta de verdad.
Conviene separarlos, porque se arreglan de forma distinta.
Falta el dato
No guardas la fecha comprometida
Se arregla en el sistema que la origina. Hasta que se arregle, ese indicador no existe para nadie, ni con Sapioverse ni sin él.
Falta la regla
Nadie ha escrito qué cuenta como cliente activo
El dato está, pero el criterio vive en la cabeza de quien lleva años haciendo los números, y en ningún sitio más. Si un abono resta del mes en que se emite o del mes de la venta original. Qué familia agrupa a cuál.
Esa segunda parte es la que se carga en Sapioverse como contexto de negocio, y es la que hace que la respuesta salga con tus criterios y no con los de un manual. Lo que la herramienta no puede hacer es inventarse una regla que nadie ha decidido todavía: si la regla no existe, primero hay que decidirla. Dónde vive cada una de esas capas está contado en la guía de arquitectura de datos.
No hace falta tenerlo todo montado para empezar a preguntar. Con una tabla de ventas y el coste de lo que vendes ya salen tres de los cuatro: el margen, la concentración de clientes y la evolución contra el año pasado. El cuarto, el plazo de cobro, necesita además tu pendiente de cobro.
Conecta tu base de datos y pregunta en tu idioma. La consulta que se ejecuta queda siempre a la vista, para que puedas comprobar de dónde sale cada número.